從住院醫(yī)到住院總再到科室主任，醫(yī)生在其職業(yè)發(fā)展過程中，面臨著階段性和多層次的選擇，階段性的變化成為醫(yī)生職業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點。有的醫(yī)生致力于向管理方向發(fā)展，坐到了醫(yī)院管理者的位子，從此不涉臨床；有的醫(yī)生在學(xué)科方面成為了帶頭人，卻一直堅持做科室主任，對管理頭銜“不感冒”；而有的醫(yī)生寧愿一輩子做個普通醫(yī)生，偶爾寫寫科普文章，并堅信能為最廣大患者服務(wù)才是自身價值的體現(xiàn)。

    每位醫(yī)生的職業(yè)發(fā)展總是不同的，但相同的是，都與“管理”有關(guān)：或管理自己，或管理團隊。無論將來是否會成為科主任、醫(yī)院管理者，管理與醫(yī)生的臨床工作如影相隨，醫(yī)生都要與其他臨床科室、醫(yī)技部門、護理部門的同事配合。如何協(xié)調(diào)各個方面的關(guān)系，均需要“管理”思維。

    美國加利福尼亞州奧克蘭的Kaiser permanente公司曾將臨床醫(yī)生管理能力作為提高患者護理質(zhì)量的主要推動力。他們將臨床醫(yī)生的角色定義為“醫(yī)療者、管理者和合作伙伴”，并修改了對醫(yī)生管理能力的培養(yǎng)計劃。他們發(fā)現(xiàn)，讓臨床醫(yī)生承擔(dān)醫(yī)療機構(gòu)的管理職責(zé)會加強醫(yī)生的職業(yè)認同和責(zé)任感，并可以提高醫(yī)療技術(shù)水平和質(zhì)量。

    但是在中國，問題似乎要復(fù)雜得多，管理與成為醫(yī)院管理者是兩回事，醫(yī)生成為了科主任、院長，其意義和價值絕不僅僅是提高醫(yī)療技術(shù)水平和質(zhì)量。

    “往上走，做事情更方便一些”

    在學(xué)校讀書的時候， 江蘇省丹陽市第二人民醫(yī)院王雨所受的教育是， 做醫(yī)生就要做“大醫(yī)”。“當(dāng)時對‘大醫(yī)’的形象僅是概念性的存在，我的理解就是做一名臨床技術(shù)水平精湛、受患者歡迎的醫(yī)生。”王雨說，工作了幾年，在與同事的交往中，他發(fā)現(xiàn)“大醫(yī)”不再是醫(yī)生的追求，醫(yī)生追求的目標具體化了：“我要做科室主任”，“我要做院長”。漸漸地，他也有了這樣的想法。

    與王雨同一年畢業(yè)于北大醫(yī)學(xué)部的小孟，現(xiàn)在在成都一家二級醫(yī)院就職。2010年他在外地進修了一年，受院領(lǐng)導(dǎo)之命學(xué)習(xí)本院尚未建立起來的�？�，學(xué)好后回來發(fā)展。“都是為了滿足當(dāng)?shù)鼐用竦幕�本需求，高精尖的技術(shù)我們不去追求，沒辦法， 靠自己一個人精力做不到， 當(dāng)?shù)匦枨蟾�不上�?周圍醫(yī)生跟不上，院領(lǐng)導(dǎo)思路也跟不上。能夠在這樣的中級醫(yī)院做一些開創(chuàng)性的工作，我已經(jīng)很知足了。”小孟說。

    但最開始的時候，小孟對自己的職業(yè)規(guī)劃不是這樣的，與許多剛畢業(yè)的醫(yī)學(xué)生一樣，他有著成為 “大家”、“名醫(yī)”的遠大理想，但受現(xiàn)實條件的限制，“一是做不來，二是沒有必要做這些事情，受環(huán)境限制，不可能達到這樣的高度。”

    院領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)許諾小孟將來讓他做某學(xué)科的帶頭人。而他也愿意，因為“如果做不到這個位置，很多事情很難辦”。“有時候同事之間聊天，大家對醫(yī)院、科室管理等方面的想法很多，觀點新穎，切合實際，但迫于科里普通醫(yī)生發(fā)揮的空間小，大家都想爭取往上走，各方面協(xié)調(diào)能力強一些，做事情也方便一些。”

    “再加上有時候眼睜睜地看到一些業(yè)務(wù)上不如自己的人，因為跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，或者因為是海歸、發(fā)表論文多，就能輕而易舉地評上職稱，選為科主任，而當(dāng)上科主任之后只顧把科室資源占為己有，讓其他同事為了成就他的名利為他打工。每當(dāng)看到這樣的人和事，我就想還不如自己當(dāng)上科主任，為同事和患者辦點實事的好！”小孟忿忿不平地說。

    如果不是因為這樣，小孟說他寧愿一輩子當(dāng)一個普通醫(yī)生，只要能不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，能治好更多患者就行。

    分析

    “在中國，醫(yī)生沒有職稱生活不下去”

    在2010年底熱播的電視劇《醫(yī)者仁心》里，丁院長的夫人沈蓉月就是這樣一名醫(yī)生：寧愿一輩子做個普通醫(yī)生寫寫科普文章，也不愿意做科研或管理。但這樣的醫(yī)生在現(xiàn)實環(huán)境中，必須承受來自工作和生活的各種壓力。

    大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院周旭晨認為， 生活在一個競爭激烈的環(huán)境中， 如果醫(yī)生不做科研、寫論文，會有很多的同行超過他，并給以異樣的眼光。          “為什么醫(yī)學(xué)生本科畢業(yè)后還要讀碩士、博士、博士后，就是因為競爭太激烈，想進大醫(yī)院的人太多 .這種現(xiàn)實環(huán)境會強迫很多醫(yī)生為了生活，不得不違背自己的意愿隨波逐流 ，在競爭的潮流中尋找自己的位子。”周旭晨說。

    除此之外，北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部王德炳教授認為， 醫(yī)生在大醫(yī)院工作不考慮職稱，不想晉升也是不現(xiàn)實的。因為醫(yī)生的職稱與工資掛鉤，住院醫(yī)師和主治醫(yī)師的收入差距很大。所以，即使醫(yī)生不想競爭，也會被現(xiàn)實所迫。“在中國，醫(yī)生如果沒有職稱是生活不下去的。”

    因此，對于中國的醫(yī)生而言，你或許可以不做管理，但必須做科研、寫論文，否則在現(xiàn)實環(huán)境下連生存都有困難。 這也是為什么會出現(xiàn)如此多為了職稱晉升而不擇手段，如論文抄襲、學(xué)術(shù)腐敗、明爭暗斗等現(xiàn)象的原因。

    廣州軍區(qū)廣州總醫(yī)院向定成認為，社會是由各種復(fù)雜的組合體構(gòu)成，每個團隊都需要各種各樣的人，如果配置合理，就是協(xié)調(diào)的團隊。“我想在任何一家醫(yī)院和科室里都有這樣的人，他默默無聞地工作，盡職做好本分工作，不去追求更多更高的職稱或職位，不愿意參與激烈的競爭。”

    而這樣一群人需要有政策層面的支持和保護。“我們現(xiàn)在評價一個人或一個學(xué)科 ，用的是激勵機制，這種激勵機制在現(xiàn)階段是合理的，但發(fā)展到一定階段以后，就有可能需要改變。合理的人才培養(yǎng)機制是，為各種人才提供相應(yīng)的發(fā)展空間。一個學(xué)科不僅要有帶頭人，還要有做具體技術(shù)工作和日常工作的人，這是每個團隊的必要構(gòu)成。”向定成表示，在當(dāng)前沒有一個很好的評價和組織機構(gòu)機制的情況下，后者往往沒有生存空間，所以大家都會想著先評職稱，然后競爭管理崗位。

    做專家，還是“當(dāng)官”？

    當(dāng)然，并不是每個人都對“院長”這一職位感興趣，有些人在學(xué)科方面成為了帶頭人，卻一直堅持做科室主任，而對管理頭銜“不感冒”。

    周旭晨就是這樣一個人。他說，如果現(xiàn)在放下自己的臨床業(yè)務(wù)去當(dāng)一名院長，會與他的初衷相違背。所以他也不會放棄自己的“老本行”去做院領(lǐng)導(dǎo)。“我的職業(yè)追求是在臨床干具體工作，治好病人，當(dāng)一個好醫(yī)生。”醫(yī)院管理者在他看來，是醫(yī)生職業(yè)發(fā)展的一個層次，一個群體，他們考慮問題和處理事情的態(tài)度要放在宏觀視野，在當(dāng)前醫(yī)改政策下還要考慮員工的生存問題、醫(yī)院運營問題等，而“這樣的角色不適合我。”周旭晨說。

    向定成也一樣。不愿意當(dāng)院長，是因為院長的行政事務(wù)太多，并且是一些與醫(yī)療完全沒有關(guān)系的行政事務(wù)，其重要程度反而高過醫(yī)療。“這是你做行政管理必須要服從的一些事情，我不想把很多精力投入到醫(yī)療工作以外的事情中去，所以對我個人來講，做院長并不是一件非常好的事情。”

    但是，向定成表示，對于那些本身就對行政管理有興趣的人，朝著這方面發(fā)展，并愿意投入精力和時間做行政管理工作，那么他就可以把工作做好。只要熱愛，未嘗不可。

    現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的現(xiàn)狀是一名醫(yī)生通常身兼多職，集科主任、副院長、教授于一身。這對醫(yī)生本身就是一個極大的挑戰(zhàn)。

    向定成認為，“首先他必須是一個精力充沛的人，同時他要能夠駕馭一個團隊。很多責(zé)任并不需要一個人來承擔(dān)，而是大家一起來承擔(dān)的，所以管理，是要依賴一批人來做，而不是事必躬親。院長的任務(wù)主要是把團隊建設(shè)好，人員梯隊布置好，院長只需要提供idea（主意），把握好發(fā)展方向，那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)會是比較輕松的領(lǐng)導(dǎo)，并且不用每天只睡兩三個小時。”

    針對那些致力于向院長發(fā)展的年輕醫(yī)生，周旭晨建議要腳踏實地，不要好高騖遠、急功近利。“臨床要一步一個腳印地走，論文和研究要踏踏實實地做。”而醫(yī)院的管理者也應(yīng)該為各個不同人才做好規(guī)劃，給年輕醫(yī)生提供良好的環(huán)境、發(fā)展路線和渠道，鼓勵年輕醫(yī)生更好地發(fā)展。

    縱深

    “表現(xiàn)突出”即要晉升為管理者，評價體系之過？

    管理，在老一輩醫(yī)生曾經(jīng)的看法中，是“業(yè)務(wù)做不好的人才做管理”，很多醫(yī)生不愿意放棄業(yè)務(wù)而去從事單純的管理工作。據(jù)王德炳回憶，1981年，還在人民醫(yī)院血液科任副主任的他被組織上任命為副院長。對此他極不情愿。因為當(dāng)時正處于攻克白血病的關(guān)鍵時期，剛剛完成第1例異基因骨髓移植手術(shù)。王德炳希望能在專業(yè)上繼續(xù)有所發(fā)展，堅決表示不同意擔(dān)任行政職務(wù)。為此，學(xué)校黨委書記還專門登門做動員工作。王德炳提出條件：做副院長也行，但不能脫離業(yè)務(wù)。這才走馬上任。

    然而，時過境遷，或許現(xiàn)在還有不愿意當(dāng)院長的醫(yī)生，但我國衛(wèi)生體系中固有的一套人才評價、升遷體制決定了院長出身臨床，才更有威信；也決定了只有當(dāng)上院長，理想才能實現(xiàn)，許多事情才能辦成。也是在這種體系下，優(yōu)秀的臨床醫(yī)生憑借高學(xué)歷、高超的醫(yī)術(shù)以及出色的工作成績很容易脫穎而出，當(dāng)上科主任、醫(yī)院管理者。

    如果說科主任基本上還是以業(yè)務(wù)為主，因為科主任的能力關(guān)系到整個科室的發(fā)展，那么院長，則意味著要脫離臨床，花更多的時間在管理上。有人認為，這是對寶貴的醫(yī)療人才資源的浪費。俗話說，熱愛不一定擅長，擅長不一定熱愛。優(yōu)秀的醫(yī)療人才非常擅長臨床工作，卻因為“表現(xiàn)突出”即要晉升為醫(yī)院管理者。         這種浪費之所以長期存在，有分析人士認為，主要有兩個方面的原因： 一方面，在官本位意識濃厚的社會大環(huán)境下，這樣的升遷途徑被很多人認為是理所當(dāng)然的正途 .雖然不少人也意識到了這種升遷和評價體制中存在的問題，但有勇氣拒絕這種升遷途徑的人卻不多。

    另一方面，亟待改善的醫(yī)療環(huán)境也讓很多醫(yī)療人才無奈放棄了臨床工作。長期以來，國內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)生工作強度大，收入普遍偏低，醫(yī)患關(guān)系持續(xù)緊張，醫(yī)生的勞動價值被人為地低估，在臨床工作中得不到應(yīng)有的信任和尊重……

    四川大學(xué)華西醫(yī)院院長石應(yīng)康教授指出，無論年輕醫(yī)生的志向是就做一名普通醫(yī)生，還是科主任或院長，都面臨著“管理”。“因為醫(yī)生在臨床工作的時候都要與其他科室醫(yī)生、醫(yī)技部門、護理部門配合，還要指導(dǎo)醫(yī)學(xué)生等，這些都是‘管理’，在這個過程中醫(yī)生就是一名領(lǐng)導(dǎo)者。”因此，石應(yīng)康認為，醫(yī)生要培養(yǎng)自己的溝通交流能力，了解管理心理學(xué)以及人力資源管理知識。

    盡管這樣，也不是每個醫(yī)生都必須培養(yǎng)當(dāng)醫(yī)院管理者的能力，因為人的潛質(zhì)不一樣。“當(dāng)前我們存在的最大問題就是把所有服務(wù)的對象都看成是一樣的，做統(tǒng)一的管理。醫(yī)生個體千差萬別，有的是好的leader，有的就是專門做學(xué)問的；有的是很好的創(chuàng)新者，有的是循規(guī)蹈矩的技術(shù)匠人，讓這些人鑲嵌起來，才能變成有效的團隊。所以要因材制定其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和學(xué)術(shù)發(fā)展規(guī)劃，這樣大家都有成就感。”

    每個人都要學(xué)習(xí)如何做領(lǐng)導(dǎo)，都來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)誰呢？石應(yīng)康說。