王總，
你好！
盡管我們見面交談的時(shí)間很短，又不巧您彼時(shí)的心情不佳，但王總還是給我留下了極其深刻的印象，大氣、直爽、痛快！我是北方人，骨子里很反感小家子氣，也不適應(yīng)說話辦事拖泥帶水的作風(fēng)，所以單從性格上講，我倒是和您惺惺相惜。
王總給我提出的3個(gè)問題，對(duì)我來(lái)說比較難，這個(gè)難不只是技術(shù)上，更在于我對(duì)貴公司信息的掌握上，包括董事會(huì)和您對(duì)公司的長(zhǎng)、短期的設(shè)想，比如短期是想做大還是做強(qiáng)？遠(yuǎn)景上有沒有上市計(jì)劃？人員結(jié)構(gòu)和層次情況，比如中高層主管和員工的特點(diǎn)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、從業(yè)背景、入司時(shí)間；員工流動(dòng)情況，比如離職率、離職原因、流動(dòng)率、流動(dòng)員工分布等；經(jīng)營(yíng)情況，如近3年的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額（利潤(rùn)率）、管理成本及制造成本的比例；市場(chǎng)情況，目前市場(chǎng)份額及地位，主要客戶類別及所占比例，未來(lái)拓展重點(diǎn)及期望空間；競(jìng)爭(zhēng)情況，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些，他們有什么特點(diǎn)，產(chǎn)品上的差異和發(fā)展的取向……等等；
王總可能覺得這些問題和人力資源管理不相關(guān)，但我和別的人力資源管理者的區(qū)別或者說優(yōu)勢(shì)就在這里。這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我：對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況了解非常深入的人可能不是一個(gè)好的管理者，但好的管理者一定是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況了解非常深入的人！人力資源管理尤其如此，我無(wú)法想象一個(gè)對(duì)經(jīng)營(yíng)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)知之不多的人能提出切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃和方案，如果有的話，執(zhí)行的結(jié)果也一定是隔靴搔癢，不得要領(lǐng)。
所以，綜上所述，王總給我留的“作業(yè)”我可以試著做一下，但礙于信息掌握地不對(duì)等，我可能做不到太深入和具體，這不是我為未完成好“作業(yè)”找借口，希望王總能理解并諒解。
1.發(fā)展瓶頸問題；
企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)平臺(tái)，表現(xiàn)在業(yè)績(jī)上沒有增長(zhǎng)或增長(zhǎng)平緩，所有企業(yè)都會(huì)碰到這種所謂的瓶頸問題，一般就在企業(yè)成立3－5年左右。從這一點(diǎn)來(lái)看，王總其實(shí)不用緊張，我個(gè)人覺得這是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，我們可以縮短這個(gè)平臺(tái)期，但無(wú)法逾越。我覺得可以從以下幾個(gè)方面著手分析企業(yè)惰性產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)措施。
1）產(chǎn)品局限；
我們的產(chǎn)品目標(biāo)定位很明確，比如航空、化工、冶金、環(huán)保等領(lǐng)域，但這個(gè)市場(chǎng)的需求是一定的，競(jìng)爭(zhēng)的格局一旦形成，也很難在短時(shí)間內(nèi)打破占有率的平衡。突破產(chǎn)品的局限，我覺得第一可以向低端滲透，推出相應(yīng)的新產(chǎn)品開拓新的用戶，對(duì)于上述幾個(gè)大行業(yè)客戶之外的其它領(lǐng)域努力拓展，擴(kuò)大絕對(duì)份額；第二，在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，全力攻克重點(diǎn)客戶，擴(kuò)大相對(duì)份額；
2）成本問題；
成本的降低不但是直接的利潤(rùn)提高，還能提高競(jìng)爭(zhēng)力，相對(duì)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)的份額。一般情況下，隨著工藝、渠道、管理的不斷成熟，生產(chǎn)成本會(huì)逐漸遞減；而產(chǎn)品過了推廣期，客戶群基本穩(wěn)定后，銷售成本也會(huì)下降。對(duì)照這樣的經(jīng)驗(yàn)，可以看一下我們的成本曲線是不是也呈現(xiàn)這樣的規(guī)律，濾紙/濾芯等其它原材料的供應(yīng)、成品/半成品的運(yùn)輸渠道、進(jìn)口膠粘劑等材料的替代等等，是不是都可以壓縮再壓縮一些。
3）高管變動(dòng)；
新興企業(yè)多有這樣的特點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)的伙伴在初創(chuàng)的困難時(shí)期空前團(tuán)結(jié)，一旦站穩(wěn)腳跟后卻分崩離析，這樣的例子非常多。其實(shí)還不止創(chuàng)業(yè)伙伴分道揚(yáng)鑣，普通高管層的動(dòng)蕩對(duì)公司的影響也非常大，會(huì)極大打擊員工的信心，對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化的形成產(chǎn)生無(wú)法彌補(bǔ)的破壞作用。
在高管動(dòng)蕩方面，我曾經(jīng)對(duì)中關(guān)村的企業(yè)做過粗略的統(tǒng)計(jì)和研究，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谶@個(gè)過程中或元?dú)獯髠?，或發(fā)展趨緩，新浪的例子最為明顯。
有走就有來(lái)，原有高管的離職需要新的高管不斷空投進(jìn)來(lái)，而空投高管的比例增大，必定會(huì)增加管理團(tuán)隊(duì)磨合的時(shí)間，也就意味著相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)管理效率降低，管理成本提高。
我個(gè)人覺得高管層要維持一定的穩(wěn)定，一定要有鼓勵(lì)高管穩(wěn)定的強(qiáng)有力措施，比如股東發(fā)展計(jì)劃，期權(quán)等，這對(duì)公司良好運(yùn)營(yíng)和發(fā)展是有極大好處的。
4）骨干跳槽；
新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)不同，在品牌上的積累不夠，另外，和國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境比，國(guó)內(nèi)的企業(yè)也是更多“認(rèn)人（業(yè)務(wù)員）不認(rèn)物（產(chǎn)品）”，這也就導(dǎo)致了許多公司骨干員工離職后出現(xiàn)的兩種現(xiàn)象，一是帶走客戶導(dǎo)致飛單，二是帶走技術(shù)導(dǎo)致技術(shù)泄密，當(dāng)然更有甚者是兩者結(jié)合在一起，拉走隊(duì)伍拉走客戶回頭競(jìng)爭(zhēng)。
遺憾的是，目前我國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)沒有相關(guān)的保護(hù)企業(yè)這方面利益的條款，因此從法律上也是根本上，無(wú)法避免這種現(xiàn)象。
坦率地講，以現(xiàn)代人的特點(diǎn)和價(jià)值取向來(lái)看，讓一個(gè)人在一個(gè)公司工作一輩子是不現(xiàn)實(shí)的，實(shí)際上如果真這樣，對(duì)企業(yè)也不劃算——分析統(tǒng)計(jì)表明，人對(duì)工作的投入和奉獻(xiàn)在5年附近出現(xiàn)峰值，2年左右的平穩(wěn)期后就出現(xiàn)明顯下滑。結(jié)合工作中的經(jīng)驗(yàn)，我個(gè)人認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是新興企業(yè)，峰值的出現(xiàn)應(yīng)在3年前，超過5年，除非這個(gè)人崗位有大的變動(dòng)，否則他就該考慮挪挪窩了。
所以，既然跳槽不可避免，長(zhǎng)期留下對(duì)企業(yè)又不利，我的看法就是用好3年，讓他能在峰值后跳槽，這樣對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都有好處。所以我們的各項(xiàng)人力工作（招聘/培訓(xùn)/激勵(lì)/任用）都要針對(duì)“3”或“5”下功夫，來(lái)保證這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.系統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)；
企業(yè)文化的興起標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理從物質(zhì)制度的層面向文化層面發(fā)展的趨勢(shì)。我是這樣理解企業(yè)文化的，企業(yè)文化是企業(yè)的性格，是經(jīng)營(yíng)層的行事態(tài)度和風(fēng)格。所以從這點(diǎn)上來(lái)看，企業(yè)文化是做出來(lái)的，積淀下來(lái)的，承載它的就是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等一系列活動(dòng)。
對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)，我覺得要分三步走。第一步是提煉企業(yè)文化，CIS也好，理念也好，要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，把它精確地提煉出來(lái)；第二步是把提煉出來(lái)的東西寫到制度里，貼到墻上；第三步是將它貼到每個(gè)人的心里。
相對(duì)于第三步，前兩步很容易，如何貼到員工的心里，則需要很是下一番功夫，需要的時(shí)間也很長(zhǎng)。人力資源部在這個(gè)過程中要扮演倡導(dǎo)者和建設(shè)者的角色，但起至關(guān)重要作用的是企業(yè)里所有的“總”們，他們的言傳身教影響著最終的結(jié)果。
3.明晰管理職責(zé)；
王總覺得累，這是您能者多勞的結(jié)果，公司發(fā)展順不順利都不會(huì)對(duì)您有太大的影響。讓王總輕閑我做不到，但幫王總稍微減減壓，我倒有一些雕蟲小技。
公司經(jīng)營(yíng)過程中有很多縱向的線，比如生產(chǎn)、開發(fā)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力、行政等，如果最后所有的縱向線索終點(diǎn)都是您，您想輕閑是想都不要想了。
您可能會(huì)問，我是總經(jīng)理，我是這些線的終點(diǎn)不對(duì)嗎？對(duì)，但如果事無(wú)巨細(xì)都要您來(lái)拍板，最后的結(jié)果就是全公司只有您一個(gè)人帶著頭腦在工作，這樣做不但累，風(fēng)險(xiǎn)也太大了。
解決這個(gè)問題的辦法一是縮小您的管理幅度，根據(jù)公司階段發(fā)展的實(shí)際狀況，重點(diǎn)控制幾個(gè)方面，最好在3個(gè)以內(nèi)，明晰其他高管的管理職責(zé)和范圍，讓他們的頭腦動(dòng)起來(lái)，這樣做也有助于管理團(tuán)隊(duì)的形成；二是促使組織扁平化，減少管理層級(jí)，保證經(jīng)營(yíng)信息傳遞路徑短，減少失真，保證在管理團(tuán)隊(duì)形成過程中，即使個(gè)別高管小有失誤，也不致?lián)p失太大。
還有一個(gè)辦法就是促進(jìn)流程化管理，用流程保證各個(gè)環(huán)節(jié)不出錯(cuò)，可以減輕高端決策的壓力。而且，好的管理流程還能減少崗位對(duì)人的依賴性，降低員工跳槽和離職的損失，比如我們那天談的如何結(jié)合“銷售漏斗”的概念建立銷售管理流程來(lái)減小銷售人員離職損失的問題。
以上是我完成的作業(yè)，因?yàn)榱私馇闆r不多，內(nèi)容也就很泛泛。分析的現(xiàn)象未必有，給出的辦法也不見得行，如果說錯(cuò)了，還請(qǐng)王總原諒我的班門弄斧吧！
最后說說我自己。95年到現(xiàn)在，畢業(yè)已經(jīng)8年多了，我現(xiàn)在也正處在艱難的選擇之中。就目前而言，工作之于我，不是生計(jì)問題，而是工作內(nèi)容和興趣；選擇之于我，也不是簡(jiǎn)單的工作和職業(yè)，而是未來(lái)的生活。我不太愿意將就自己，包括對(duì)未來(lái)成功和事業(yè)的期許。
從哪方面講，王總都是我的師長(zhǎng)，希望以后能有機(jī)會(huì)向您問計(jì)，還望王總不吝賜教。
