管理學(xué)家彼得（Lanrence.J.Peter，美籍加拿大人，1917年生）研究千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例后，分析歸納出著名的“彼得原理”。即：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝勝任的地位”。具體是：每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此的推導(dǎo)是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)，層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝勝任階層的員工完成的。
彼得原理無意中道破了所有階層制度之迷。凡一切層級制度社會，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。中組部在有關(guān)干部任用的文件和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確研究，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
由此可以解釋：政府為什么效率不高（做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)）？國有企業(yè)為什么辦不好（套用政府現(xiàn)在的行政級別制度）？為什么官僚在每一個社會中都存在？等等。
由于企業(yè)實(shí)行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。我所熟知的一間成功企業(yè)的用人之道包括：1、重用外來人才。2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升。重用外來人才的好處就是：用現(xiàn)成的人才，避開“彼得原理”所涉及的推導(dǎo)，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人才擔(dān)任。在企業(yè)內(nèi)部逐步提升的情況是：除少數(shù)脫穎而出之外，在本企業(yè)內(nèi)部逐步提升的人，很多并不能勝任其工作。
有人認(rèn)為：重用外來人才、重用現(xiàn)成人才對企業(yè)的成長非常重要。但重用外來人才的弊端非常多。如某私營企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)職位都由國企業(yè)過來的人才擔(dān)任，他們不但帶來了經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系，同時也帶來復(fù)雜的關(guān)系、國有企業(yè)明爭暗斗的習(xí)氣。更重要的是：他們現(xiàn)在的職位與原來在國企業(yè)的職位相當(dāng)，或許是可以勝任的職位，但他們的上升能力和潛力已非常有限，大多數(shù)靠以前的關(guān)系或經(jīng)驗(yàn)，沉浸于日常工作的繁忙和應(yīng)酬之中，自身能力提升、自我發(fā)展和不斷提高的機(jī)會非常渺茫，如果再向前提升一步，那么正應(yīng)了彼得原理的推導(dǎo)：下一個更高的職位將是他所不能勝任的職位。在企業(yè)內(nèi)部逐層提升職位，最終的結(jié)果就也是：最終有一個職位是他所不能勝任的。
再談一談“人”本身的情況。如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤。第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。
由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識到人力資源部的重要性，成立人才資源部并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。
